Ny forskning: Plejehjemsledere har det største personaleansvar blandt offentlige ledere
Sammenlignet med andre velfærdsområder er ledelsesspændet på plejehjem gigantisk. Ledelseskommissionen, som stod bag Danmarkshistoriens hidtil største udredningsarbejde af offentlig ledelse, definerede i 2017 et ledelsesspænd på over 23 medarbejdere som stort.
I VIVE-rapporten Kortlægning af udviklingen på plejehjemsområdet offentliggjort mandag finder forskerholdet bag, at det gennemsnitlige ledelsesspænd på de undersøgte plejehjem er 55,5 medarbejdere per leder. Kun fire procent af de undersøgte plejehjem falder under Ledelseskommissionens 23-personers-grænse for et stort personaleledelsesansvar.
VIVIs kortlægning ledelsesspændet på plejehjemsområdet
Kernen i undersøgelsen er en spørgeskemaundersøgelse blandt plejehjemsledere i 10 kommuner. Kommunerne er udvalgt, så både land-, oplands-, provins- og storbykommuner er repræsenteret. Da der er tale om 10 ud af landets 98 kommuner, og da disse ikke er tilfældigt udvalgt, foregiver VIVE-undersøgelsen ikke klassisk repræsentativitet. Dog er der fin overensstemmelse mellem VIVE-undersøgelsen og tidligere forskning i ledelsesspændets vidde.
- Vi ved med sikkerhed, at en forudsætning, for at medarbejderne i ældreplejen kan levere den bedst mulige arbejdsindsats, er en velfungerende ledelse. Vores undersøgelser viser, at der er et stort ledelsesspænd i ældreplejen, og ledelsesspændet er væsentligt større end på andre velfærdsområder, siger Heidi Hesselberg Lauritzen, som har ledet forskningen bag den nye plejehjemsrapport.
Begrebet ’ledelsesspænd’ er formelt defineret som antallet af medarbejdere, som en leder har ledelsesretten over. Mere pragmatisk er ledelsesspændet på et plejehjem den gruppe medarbejdere, som en plejehjemsleder skal få til at fungere, når der skal leveres pleje og behandling til beboerne.
Ledere i krydspres
Heidi Hesselberg Lauritzen betoner, at selvom man ikke entydigt kan definere, hvad det optimale ledelsesspænd er, så er ledelsesspændets størrelse ikke trivielt.
- Når ledelsesspændet bliver for stort, bliver 1-til-1-kommunikation vanskeliggjort. Lederen kan tabe fornemmelsen af, hvordan den enkelte medarbejder har det. Samtidig har ledelsesspændet betydning for medarbejdernes motivation og tilfredshed. Vi ved, at ikke-nærværende ledelse blandt andet kan have negativ indflydelse på medarbejdernes jobtilfredshed og dermed, at de i sidste ende vælger at forlade deres arbejdsplads, siger Heidi Hesselberg Lauritzen.
Selvom det at være leder for mange almindeligvis er forbundet med social anseelse, så svarer et flertal af plejehjemsledere med et stort personaleansvar i VIVE-rapporten, at det er for meget.
Over halvdelen af lederne på plejehjem med et ledelsesansvar for mere end 50 medarbejdere mener, at deres personaleledelsesopgave er for stor. Og det er et billede, som Heidi Hesselberg Lauritzen genkender fra mødet med plejehjemslederne.
- Når vi taler med plejehjemslederne, giver flere udtryk for at de er pressede over deres ledelsesvilkår og de rammer, de må byde deres medarbejdere. Ikke alene kan det være svært at have føling med hver enkelt medarbejders trivsel som følge af det store personaleledelsesansvar, men de føler også, at de kan være tvunget til at gå på kompromis med deres menneskelighed, når de prikker medarbejderne på skulderen og bede dem tage endnu en vagt, fordi de mangler medarbejdere, også selvom lederen ved, at medarbejderen er ved at knække, fortæller Hesselberg Lauritzen.
Øget ikke-erkendt kompleksitet
En af årsagerne til øgede ledelseskrav og medarbejderpres er, at kompleksiteten af ældreplejeopgaverne er vokset kraftigt, og den er vokset hurtigt. I dag er ældre længst muligt i eget hjem, og det betyder, at når det er plejehjemstid, er pleje- og behandlingsbehovet langt større end tidligere. Men samtidig peger Heidi Hesselberg Lauritzen på en strukturel ændring af det danske sundhedssystem, som har haft en stor, men overset betydning.
- Siden strukturreformen i 2007 er sygehusene blevet langt mere specialiserede. De ældre borgere, som tidligere blev behandlet færdigt på et sygehus, er i dag kun lige inde og vende, og så kommer de ud i kommunerne, hvor de skal færdiggøre deres behandling. Det betyder, at medarbejderne i dag varetager langt flere sundhedsfagligt mere komplekse opgaver, og det gælder både i hjemmepleje og på plejehjem, siger Hesselberg Lauritzen.
Altså, i dag er social- og sundhedsassistenter og -hjælpere oftere beskæftigede med for eksempel funktionsevnegenopretning efter operationer, en menneskelig og værdig håndtering af demente borgere, blodsukkerkontrol og andre komplicerede opgaver. Og denne ændring i opgavernes karakter har haft konsekvenser for ældreplejens ressourcesituation.
- I takt med denne opgaveglidning over til ældreplejen er ressourcerne ikke nødvendigvis fulgt med i samme tempo. Man har forsømt at tage højde for den ændrede karakter af opgaverne, som skal løftes i ældreplejen, og at borgergruppen i dag er mere kompleks og pleje- og behandlingskævende end tidligere. At give støttestrømper på er for eksempel en af de mindst tidskrævende opgaver. Og det kan samtidig lyde som en simpel opgave. Men det kræver faktisk en faglighed og en række observationer, og det kan være yderst udfordrende at skulle give en støttestrømpe på en borger med udadreagerende adfærd. Det er helt anderledes krævende opgaver, slutter VIVE-forsker Heidi Hesselberg Lauritzen.